For at forstå verdens problemer må vi først visualisere verdens data. For at løse verdens problemer må vi simulere verdens data.

“We have a great responsibility to the world – to monitor, gauge, and guide the impact of our technologies”, Stanford koryfæ Charles "Chuck" House på Smithsonian 1997. Stanford University beskriver selv sin succes som transdisciplinær interaktion, at fag ”kommer sammen” og skaber nye fag, at man tager det bedste fra alle områder og bringer i spil i forhold til en problemstilling eller en idé. Innovation Labs Valley-karavane mødte Chuck House, Executive Director ved Stanfords tværmedielle falkutet Media X.

For at forstå verdens problemer må vi først visualisere verdens data. For at løse verdens problemer må vi simulere verdens data. Det er den store grund til, at Stanford Media X driver sin forskning med inddragelse af studerende og forskere fra 96 lande og har 9 uafhængige labs, hvoraf mere end halvdelen er de mest respekterede på sit felt på landsplan.

Den brede tilgang giver adgang til en enorm mængde af muligheder for at anvende forskningen og dermed opnå tætte samarbejder med virksomheder, der kan bringe forskningen over i produktform. Media X samarbejder med næsten samtlige fakulteter på Stanford, der er ikke et fag, som ikke har behov for visualisering. Det gør samtidig Media X som anvendelsesfokuseret Lab stærkt relevant som ”one stop shop” adgang til Stanfords verdensklasser i forskningsdybden og forklarer den enorme interesse fra verdens største virksomheder.

.Den transdisciplinære tilgang er god for utilsigtede resultater – som i virkeligheden udgør størstedelen af verdens større menneskefrembringelser. For eksempel blev en særligt stærk iris-scanner, der kunne genkende folk, som gik igennem en døråbning, også i stand til at forudsige, om man var i farezonen for at få et hjertetilfælde indenfor de næste 24 timer. Fordi en computer scientist arbejdede sammen med en mediciner på et højt og fagligt udfordrende plan.

Det er der god tradition for i Silicon Valley – HP stifter Hewlett og Packard byggede fra deres Stanford baggrund en virksomhed, hvor udfordrende nytænkning mod en konkret situation – på tværs af discipliner og udenfor et organisationshierarki – var i absolut centrum. Det er grunden til at HP i deres levetid har fornyet sig 6 gange, Packard – den forretningsmindede - modsatte sig som adm dir samtlige 6 og Hewlett – den teknologimindede - støttede kun en enkelt. Men det kunne (heldigvis) alligevel lade sig gøre gang på gang at genføde forretningsområdet, fordi deres primære frembringelse var en organisation, der som den første trak på den unikke bottom-up og brugsfokuserede innovationskultur, der fandtes og findes på Stanford.

.Hvor de fleste andre business schools ser på forbedring af marketing, effektivitet og produktivitet, ser Stanford på udfordringer omkring ”contribution” og ”innovation”. Og der trækkes bredt på lærerstaben i Stanford i skolingen af virksomheder for at klæde dem på indenfor bidragerkultur og nytænkning, innovation.

Nogen kalder ’innovation’ for en døgnflue, men i virkeligheden er det omvendt. Mange virksomheder har vendt ryggen til brugerfokus, innovation og bottom-up kultur for at skærpe marketingevnerne, øge effektiviteten og udføre beslutninger top-down. Hvorfor har Microsoft som den største og rigeste teknologispiller ikke lavet en iPad-tablet, Kindle-ebog, Blackberry-mailmobil, iPhone-smartphone, Google-søgemaskine, iPod og iTunes musiksystem, Facebook-socialt netværk, Twitter-Microblog etc. Spørgsmålet blev stillet af Dick Brass, VP hos HP, i februar 2010. Svaret er, at Microsoft ikke har baseret sin virksomhed på et innovationssystem. [Heldigvis har de ikke det, kan man måske tilføje - lidt diversitet har vel også sin berettigelse].

Et innovationssystem bygger på en række fundamentals. Man skal have styr på sine data og udvise ”mathematical rigor” med mapping, statistik, datavisualisering og calculus. Man skal anskue tingene fra et brugercentreret design perspektiv. Man skal basere sig på innovations-fremmende taktik. Dertil kommer decentraliseret og off-shored struktur, outsourcede aktiviteter og en evig understregelse af, at et globalt mindset og 'collaboration' er fundamentalt ”and needs to be taught, stressed and experienced".

På den måde kom HP først med en ”business calculator”, hvor en hær af business machine firmaer – inklusive IBM – ikke havde set behovet for en lommeregner. Motorola og Nokia kom ikke først med en iPhone, fordi deres innovationkultur – eller mangel på samme – forhindrede det. Første reaktion er normalt: Den har vi lavet – det skete også for Motorola. Næste reaktion er: Den virker ikke – ingen troede på multitouch i lommeform. Tredje reaktion: Det er en ringere løsning – ganske rigtigt sagde mobilselskaberne at iPhonen var en dårligere telefon, hvilket var rigtigt. Det var bare ikke ment som ”kun” en telefon. Bottomline: Man kan ikke flytte sig fra sit udgangspunkt, især hvis man ikke har en åben tilgang ”and the freedom to fail”. Den omvendte "fejl-frihed" er - sjovt nok for et af verdens mest succesrige og resultatskabende forskningsmiljøer - fundamental.