Et kompas til at lede forandringen mod et brugerrettet mindset.
I en tid fuld af transformationer er en forståelse af brugerens behov centralt. Det bringer forretningsmæssig værdi. Prioriterer vi den tilgang strategisk i vores udviklingsprocesser, er vi i gang med at skabe en forandring, hvor medarbejderen skal tage et brugerrettet mindset.
I en række lederinterviews, jeg tidligere udarbejdede, stod det klart, at mange ledere vælger at være ledere, fordi de gerne vil tage ansvar og sætte retning. Og det er selvfølgelig helt essentielt i ledelsesrollen at både kunne det og trives i det! I en verden af forandringer går lederen derfor også gerne foran med løsninger på, hvordan organisationen transformeres. Det kommunikeres ”vejen er denne”, der defineres en adfærd, nedsættes en gruppe, omorganiseres eller skabes en proces, der skal lede mennesker gennem forandringen. Det giver resultater – men skal vi skabe en vedvarende forandring som et skifte i mindset, er vejen anderledes.
Når lederen kommer med opskriften på, hvad alle medarbejdere bør gøre, opstår der uheldige dynamikker. Hvis ikke processerne og metoderne er meningsgivende for medarbejderen, bliver lederens gode intentioner og tiltag forstyrrende elementer for den egentlige forandring.
Pernille Kræmmergaard beskriver i sin bog Digital Transformation, hvordan ikke meningsgivende rammer kan påvirke medarbejderen: “De færreste medarbejdere kan holde til særligt længe konstant at skulle finde på nye måder at omgå forhindringer på, og den energi og kreativitet, der skulle være gået til at udforske og skabe bedre løsninger for kunderne, går til spilde i et forsøg på at få hverdagen til at fungere. Når meningsløsheden breder sig, gør utilfredsheden og siden apatien også”.
I værste fald mister medarbejderen motivationen og endnu værre modarbejdes forandringen. Derfor er det vigtigt, lederens fokus ligger på at lede forandringen gennem mennesker, når vi vil implementere en kundeorienteret kultur.
Fra “quick and dirty” til “slow and working”
Overliggeren er at acceptere, at der ikke findes et quick fix. Forandringen er en proces. Det skal have tid. Det kan være svært, når man gerne vil tage ansvar og skabe handling for forandringen. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal slippe sit ansvar. Det er blot en anden form for handling, der skal skabes.
Fra løsning til forløsning
Fremfor at definere løsninger og processer for, hvordan medarbejderen skal arbejde, skal lederen definere retningsgivende outcomes, der skaber et mulighedsrum. På den måde undgår lederen at skabe en spændetrøje, der udfordrer forandringen og skaber i stedet et rum, hvor medarbejderen kan tage meningsgivende valg, der understøtter forretningsudviklingen. Meget få medarbejdere er uinteresserede i at skabe værdi til deres kunder og brugere. Så det skal de sættes i stand til. Det er outcomes et godt redskab til. Herefter skal medarbejderen bruge sin faglighed til at skabe opgaver, der flytter organisationen mod det outcome. På den måde bliver medarbejderen engageret.
Vi kan dog ikke altid skabe nyt med den eksisterende viden, vi har – derfor er det en god investering at hjælpe medarbejderen med ny viden, inspiration og kompetencer, der skaber nye perspektiver på forandringen. Uden at definere det som endelige løsninger.
Fra facitliste til facilitering
Derudover er et rum for dialog meget centralt. Som sagt er forandringen en proces, der tager tid. Og vi har brug for at lære og måske endda ændre kurs. Det gør vi gennem dialog, fælles læringer og iterationer. Et punkt næsten alle organisationer glemmer i de rigide processer. Jeg har skrevet en hel blog om den løbende opsamling af læring her – og vigtigheden af, at lederen er opsøgende på den.
Samarbejdsmæssigt kan vi lade os inspirere af Sprint-retrospectives, som bruges i SCRUM ved slutningen af hvert sprint i softwareudvikling. Fokus for et retrospective er både at identificere det, der gik godt og det, der kan forbedres. Uden at pege fingre og kritisere. På den måde skaber vi et rum for vores fælles læringer og får muligheden for at definere, hvad det bør betyde for den fremtidige adfærd, der er lige rundt om hjørnet.
Fra lukkede ledelsesrum til tillid og transparens
Opbygning af tillid og transparens er essentielt. Og du får ikke det ene uden det andet. Værktøjerne ovenfor er alle elementer, der hjælper både tillid og transparens på vej. Uenighed kan tackles, så længe vi møder det åbent og nysgerrigt. Lukker vi det af, opbygges mistillid og meningsløshed. Og det behøver vi vist ikke dvæle ved ikke er værdigivende i en forandringsproces.
Tager vi hånd om disse elementer er vi i gang med at skabe en virkelighed, hvor medarbejderen kan være medskabende på at skabe de integrerede processer, som gør jer i stand til at agere brugerrettet, skabe værdifuld customer experience og værdi for forretningen.
Ønsker du konkrete bud på, hvordan I modner jeres organisation i en brugercentreret retning, er du velkommen til at kontakte mig på gittebjerregaard@ilab.dk eller på +45 25 44 41 88.