Hvorfor skal du altid tage udgangspunkt i mennesker, og hvorfor er kreativitet, skabertrang og mod så essentielt?
Patienten døde
Som mellemleder fik jeg for nogle år siden overdraget en opgave, hvor en arbejdsgruppe var i færd med at lave en ny service, som ledelsen havde set udviklet på en anden større arbejdsplads i Danmark. Vi skulle innovere, vi skulle have mere fokus på digitale muligheder, vi skulle lave et design, og vi skulle ændre vores måde at betjene vores kunder. Alt sammen inden for nogle relativt definerede rammer, for opgaven var at lave et specifikt tilbud, hvor kunderne kunne stille spørgsmål til vores digitale services. Efter 1,5 års arbejde måtte vi konstatere, at operationen lykkedes – men patienten døde. Det var 1,5 år op ad bakke, tilbuddet blev lavet men droppet.
Innovationsproces…gone wrong
Hvorfor fremhæve sådan et eksempel? Fordi det er et ret klassisk eksempel på en innovationsproces gone wrong. Og mon ikke vi allesammen har stået i den situation, at intentionen og resultatet bare ikke endte med at være et godt match? Det ønskede resultat udeblev, og måske endte alting med at løbe ud i sandet…
Årsagen kan skyldes mange ting, f.eks., at idéen er dårlig, eller at der ikke bliver skabt tilstrækkeligt ressourcemæssigt fokus – men tit skyldes det faktisk også manglende mod, kreativitet, samarbejde, selvledelse og fokus på at opbygge nye kompetencer sammen.
So ein Ding
I dette specifikke tilfælde var det rigtigt set af ledelsen, at vi skulle skabe et større kendskab til vores digitale services blandt vores kunder. Den inspiration, som ledelsen kom hjem med, var god, men i arbejdsgruppen opstod “so ein Ding müssen wir auch haben”-effekten. Altså en fortælling om, at ledelsen ukritisk bare ville have det samme som de andre.
Opgaven blev gjort til en hadeopgave, som kun blev udført, fordi ledelsen sagde, at det skulle gøres. I stedet kunne arbejdsgruppen have set på muligheden for at:
- Skabe et spændende fokus på digitale ressourcer
- Opnå mere viden om feltet
- Skabe en lokalt meningsfuld service
Tre scenarier
I dette tilfælde gik innovationsprocessen galt – både mellem arbejdsgruppen og ledelsen og internt i arbejdsgruppen. Lad os se på, hvad man kunne have gjort:
Scenarie 1: Tillid og mandat
Ledelsen kunne have valgt at udvise tillid og give et mandat: Vi har en opgave. Her er noget inspiration, men rammerne er frie. Hvordan vil I foreslå, at opgaven løses? Dermed ville ledelsen vise modet til at overdrage opgaven og lægge det i hænderne på arbejdsgruppen at opbygge det samarbejde og finde den kreativitet, der skulle til for at komme i mål med et løsningsforslag.
Scenarie 2: Selvledelse og ledelse opad
Ledelsen udstak i realiteten en ret præcist defineret opgave, men arbejdsgruppen kunne have valgt at tage teten og sige: Vi ser behovet, vi ser idéen, men vi bliver nødt til at udvikle noget, der giver mening hos os. Dermed havde arbejdsgruppen udvist selvledelse og taget ansvar for eget fagfelt, for egen innovationsproces og have valgt nogle rammer og formater, der passede til dem.
Scenarie 3: Innovationskulturen
Ledelsen kunne have haft modet og vist tilliden til at overdrage ret vide rammer for opgaven til arbejdsgruppen, som så ville kunne tage ansvaret, gribe bolden og gå i gang. Med et sådant scenarie er jeg ret overbevist om, at den her omtalte innovationsproces var endt et andet sted. Om ikke andet havde arbejdsprocessen været en anden, og det havde været en god måde at booste innovationskulturen i en driftsafdeling.
Det er ikke bare at knipse med fingrene
Når det er sagt, så er det ikke gjort ved at knipse med fingrene at arbejde med 3. scenarie, for den rette kultur og de rette kompetencer skal være til stede for, at en arbejdsgruppe kan leve op til den tillid og levere på den opgave, som ledelsen har givet. Og det er lige præcis den type kompetencer, der bliver endnu mere brug for i fremtiden i innovationsarbejde generelt men også specifikt i forhold til digitalisering. Hver gang en organisation indfører en teknologi eller skaber en digitaliseret arbejdsproces, så er der tale om et innovationsprojekt i organisationen.
Fremtidens kompetencer
Og for at nå i mål med en innovationsproces skal der udover at være specifikke faglige kompetencer også være de kreative kræfter, der kan få idéer og se nye perspektiver. Der skal være dem, der kan følge op og kan bygge oven på idéerne og være med til at udfolde og få andre med ombord. Der skal være dem, der sætter det i søen, får processen til at glide og får idéerne realiseret. Generelt skal der være en vilje og et mod til at lære nyt, sætte sig ind i nye stofområder, eksperimentere og teste, og det skal gøres i et samarbejde i arbejdsgruppen, hvor alle bidrager.
Start med mennesker
Hvis jeg skulle starte en hvilken som helst innovationsproces i dag, ville jeg starte med MENNESKER. Jeg ville, udover at se på faglige og digitale kompetencer, se på evnerne til at lære nyt, at skabe og innovere, til at samarbejde og kommunikere, til at planlægge og komme i mål, og jeg ville sikre mig, at der var en kultur, hvor det er okay at eksperimentere og fejle, og hvor man løfter i flok.