Kulturen er din nye konkurrencemæssige fordel

Denne blogpost er skrevet i et samarbejde mellem
Lab Agents, Louise Vinther and Mads Thimmer.

Først var det ny teknologi, der bragte dig de vindende fordele, og alt var kapløb om at vinde patenter – på MP3, laserprint og projektor-teknologi. Men som Apple viste med deres iPod og HP med deres print-division, så kom forretningsmodellen pludselig forrest som konkurrencemæssig fordel. Tesla forærede ligefrem alle sine patenter væk for at åbne markedet. HVORDAN du udnyttede, indpakkede og prissatte din teknologi i produkter, var afgørende for din succes. Sådan har det været siden – indtil virksomheder som Pixar, Netflix, Patagonia, Slack og Snap begyndte at bygge virksomheder omkring kulturen som det helt centrale og en mere fundamental differentiator end både teknologi og forretningsmodel. Det store HVORFOR blev trækplaster for supertalenter, der kunne jonglere teknologi og forretningsmodeller og afgøre din succes, sammen med den frie, meningsdrevne og flade innovationskultur, talenterne fordrer.

Hvad er kultur? 

Første skridt er at forstå kultur. For hvad er det nu egentlig, at kultur er? Den danske ordbog beskriver kultur som: “levevis og forestillingsverden der kendetegner en bestemt befolkningsgruppe i en bestemt periode, dvs. alle de materielle og ikke-materielle resultater af menneskelig aktivitet der føres videre fra generation til generation”. Ja okay. Og hvad betyder det så lige? 

Når vi snakker om kultur på en arbejdsplads, kan det indeholde de normer, værdier og handlinger, som er i virksomheden. Kulturen afspejles i den måde, man opfører sig på. Samtidig er den måde, man opfører sig på, med til at skabe kulturen. Man kan populært sige, at kulturen på arbejdspladsen er den måde, man gør tingene på. Det er bredt og kan virke fluffy… Men det kan faktisk koges ned til nogle konkrete ting – og alt i alt skal kulturen udgøre et fælles principsæt, så flere kan træffe gode beslutninger, fordi man fundamentalt deler et værdisæt og en grundforståelse.

Hvad kan kultur? 

Når du har et fælles værdisæt, måske gjort operationelt som principper, gør dét det muligt for flere at handle -og handle hurtigere. Fordi alle er enige om, hvordan man gør tingene. På den måde indfrier det potentialet i eksempelvis agile tilgange – som flere kalder et “mindset”, altså en kultur, mere end en “metode”. Hvis ikke I har en kultur, hvor normen er, at man siger sin mening og altid siger sine ideer højt, så er det ret svært at være agil. Hvis ikke du har en kultur, hvor fejl anses som et værktøj til succes, så vil du ret sikkert sidde fast i den måde, du plejer at gøre tingene på.

Kulturen har også en stor betydning for, om du kan tiltrække talenterne. Talenter stortrives i en kultur, hvor man kan række ud efter støtte og på den måde udvikle sig. De stortrives i en kultur, hvor ideer bliver kastet rundt i luften, og hvor fejl bare er et tegn på at være et skridt tættere på at vide, hvordan tingene gøres bedst. Er det kulturen hos jer, så vil I også opleve, at folk tør sige deres geniale ideer højt. Har I en stærk kultur, så vil stortalenter vælge jer frem for konkurrenterne! De går nemlig målrettet efter stærke kulturer, der typisk opererer med store frihedsgrader, eksperimenterer sig frem, bygger mere på tillid end kontrol og vedkender sig mærkesager. Arbejdsmiljøer med personlighed kunne man også kalde det.

Stærk kultur er modgift mod røvhullerne

Det er til gengæld svært at trives i stærke kulturer som “asshole” – ja undskyld sproget, men I kender dem godt… Et fænomen, som Stanford professor Robert Sutton har døbt “The No Assholde Rule”. “Assholes” er en ofte overset kategori af performere, hvis tilsyneladende store resultater kommer med en masse skjulte omkostninger, som andre, og miljøet omkring dem, bærer. Typerne, der dygtigt tilgodeser sig selv før alle andre.  Typerne, der stjæler idéer, slider på omgivelserne og udviser mangel på respekt for alt og alle. Typerne, man helst ikke vil arbejde sammen med, fordi de tager mere energi, end de giver. “Assholes” gider ikke være i en kultur, hvor holdet kommer før den enkelte, og hvor vejen dertil betyder mere end målet, man når. For dem er principper besværlige og kun for “de andre” og værdisæt er en slags forhindring på karrierestigen. Faktisk har Robert Sutton påvist, at det hverken betaler sig at have resultatskabende “assholes” i sin virksomhed – eller at have “assholes” som kunder. Man vinder mere ved at være dem foruden, uanset hvor flot et CV, de kan fremvise, og hvor gode de er til at summere resultater og lægge omsætning til. Assholes betaler sig ikke. Det gør kultur til gengæld.

Da Disney overtog Steve Jobs’ ejerskab af Pixar, var det på to betingelser: Opgaverne omkring digital animation skulle altid ligge hos Pixar, og kulturen hos Pixar måtte aldrig kompromitteres af Disney og skulle have lov til at leve i fred. For Steve Jobs var Disneys kultur kørt af sporet og blevet tandløs, kommerciel og uden greb om den gode historie. Digital animation og en suveræn kultur var lige gode idéer og grunden til, at først Pixar og siden Disney-Pixar kunne nyde kæmpe succes. Kulturen var i centrum og skabte det miljø, som store holdpræstationer befinder sig godt i.

Netflix er i virkeligheden også et opgør med Assholes. Reed Hastings, der startede Netflix, ville lave en modsætning til bureaukratiske og elendige kulturer, han selv havde oplevet som ansat. “Freedom and responsibility” kalder Hastings sin Netflix-kultur, hvor ansatte selv træffer beslutninger om alt og effektivt leder “opad”,  dvs også tager ansvar for strategiske retninger og træffer kritiske beslutninger på selskabets vegne. “I believe the most successful quarter I could have as CEO is one where I don’t make a single decision”, sagde Hastings for nylig om sin radikale inddragelseskultur, der har gjort Netflix til kongerne af en ny og streamet medietid. 

Kulturen klarer dig igennem kriser

Virksomheden bliver mere modstandsdygtig, hvis kulturen er på plads – så er der mere tendens til at “rykke sammen i bussen”. Den kinesiske hvidevaregigant Haier tabte kun 0,4 % produktivitet under forårets Corona-lockdown, selvom store produktioner lå i Hunan-provinsen. De have 8 år forinden satset massivt på en kulturel revolution, der skulle gøre virksomheden til et “team of teams” – en stærk iværksætterkultur af tværgående og selvkørende teams ovenpå en fuldt automatiseret produktion i stedet for den typiske hierarkiske model med adskillige ledelseslag og massive rapporteringsveje. Kulturen var stærk nok til at holde Haier oppe gennem krisen, ikke mindst fordi der ikke behøvede at opstå beslutningsmæssige flaskehalse – alle havde de redskaber, de skulle bruge, for at træffe beslutninger, som kunne få teamet til at køre videre – selv under lockdown.

I gamle dage så man lederne som de altafgørende kulturbærere. Men en stærk kultur er en kultur, hvor alle byder ind, og hvor der er mange kulturbærere til at levendegøre “måden vi gør ting på”, så en masse bliver naturligt og ikke behøver ledere eller manualer til at forklare sig. Kultur eksisterer gennem handlinger men også gennem ritualer, ceremonier og de historier, vi fortæller – om succes og fejltrin. Gode historier illustrerer og levendegør værdier og virksomhedens personlighed, valg og fravalg. De gør det nemmere at tage stilling til, og man kan nemt se, om “det her er en kultur, som jeg vil befinde mig godt i”. Dermed er en stor del af det ellers møjsommelige arbejde med såkaldt “onboarding” ofte allerede afklaret i de historier, som fortælles internt i virksomheden som ude omkring.

3 gode eksempler på steder, hvor kulturen blev en konkurrencemæssig fordel 

Den hastigst voksende kommunikationsplatform til arbejdsrelateret kommunikation, Slack, har krediteret sin kultur som afgørende for sin succes. Stifter og CEO Stewart Butterfield har ofte beskrevet, hvordan Slack rekrutterer efter et “kulturelt match” mere end noget andet, og hvordan Slack-platformen er en direkte afspejling af arbejdskulturen med eksempelvis den uformelle og menneskelige omgangstone. Og da det virkelig gik stærkt for Slack, ansatte man kun så mange, som “kulturen kunne holde til”, velvidende at man måske nok gik glip af noget forretning, men vejen dertil var for vigtigt til at blive kompromitteret. En lektion som Uber nok kunne have haft gavn af i sin masseansættelse, kulturelle udvanding og senere nedtur. 

Virgin Airlines erobrede i sin tid markedsandele fra de etablerede flyselskaber i kraft af en stærk kultur. Spørger du Virgin Airlines, så er de rebels. Og det der med at være rebelsk, viste de flere steder i deres måde at gribe tingene an på. Har du set deres safety video? Ellers gør det lige. Måske du får fornemmelsen af, at de er lidt rebelske – at de skiller sig ud fra de andre flyselskaber? Ellers er der en anden historie. Air Canada er partner med Virgin Airlines. Og de udlever også deres rebelske brand. Da en snestorm betød, at en normale flyvetur på 2 timer blev forlænget med 6 timer, bestilte piloten pizza til alle passagererne. For når man er rebelsk, er det jo den slags, man godt må gøre. Deres kultur er gennemsyret af ordet rebelsk, og det afspejler sig overalt i den måde, de gør tingene og handler på – det er i vores øjne en stærk kultur.

Outdoor-firmaet Patagonia har altid haft stærke meninger om klima og bæredygtighed. De gjorde sig berømte på en reklame, hvor de ligefrem opfordrede til, at man IKKE købte den jakke, de reklamerede for – og i stedet reparerede sit gamle udstyr. En stærkt udtrykt holdning til fast fashion og det enorme ressourcespild inden for mode. Holdningen til klimaet var udtrykt i strategien “We are in business to save the planet”, som bragte dem i direkte opposition til Donald Trump og klimafornægterne. I 2018 donerede Patagonia hele sin skattegevinst på 140 mio USD fra Trumps skattereform til klimaindsatsen, og i 2020 under præsidentvalgkampen trykte Patagonia “Vote the assholes out” bag på sine labels i tøjet. Den markante kultur fik forbrugerne til at juble, og omsætningen er firedoblet på tre år, mens overskudsgraden er fordoblet, så Patagonia nu kan melde sig ind i klubben af Unicorns, virksomheder med omsætning på over 1 mia USD i kraft af deres kultur. 

Hvordan fokuserer du på kultur? 

Kultur er personlighed. Det er summen af beslutninger og tyngdepunktet for dem – hvad er vigtigt for os? Hvad bevæger os og motiverer os? Hvor vil vi hen med vores resultater?

Engang var profit nok til at give sammenhængskraft i en virksomhed, men det er ikke længere nok. En virksomhed hænger ikke sammen i kraft af sin evne til at tjene penge – den tjener penge i kraft af sin evne til at have noget at hænge sammen omkring. Et formål, en mening og en kultur til at forvalte det.

Derfor betaler det sig først og fremmest til at se indad – hvem er du? Det er lidt det samme, som når man på sabbatår rejser rundt i Asien eller tager familien med i en sejlbåd. Hvad er i virkeligheden vigtigt for os? Hvad forhindrer klarsyn og fokus? Hvad giver energi og arbejdsglæde? Hvad er vores fornemste opgave? Og nej, det er IKKE at tjene pengene til aktionærerne. Selv verdens største fond, BlackRock, der forvalter 7 trillioner dollars, stiller nu krav om sociale og samfundsmæssige gevinster, inden de engagerer sig økonomisk. 

Så start med at se indad og stille dig selv de store spørgsmål, giv dig tid til at finde svaret, skriv ned, hvad du finder, og start i det små med at vælge til og fra efter de principper, du kan stille op for din virksomhed. Når du har dit udgangspunkt, kan du bedre sætte en retning, der er tro mod sit opdrag, og er du omhyggelig med at holde principperne i hævd, er du langt i forhold til at få det nye konkurrenceparameter nr 1 til at arbejde for dig.

Hvis du ønsker at arbejde mere strategisk med din kultur, så tal med os! Vi har ti års erfaring med kulturelt markabejde og kan hjælpe dig med at identificere det unikke i din kultur, finde frem til principperne bag den, og skalere kulturen i den rigtige retning.