Et struktureret blik for jeres kunders ønsker og behov kan være dét, der skaber produkterne, som jeres kunder virkelig elsker.
Jobs-to-be-done er det ikke så mundrette navn for tilgangen, som har stigende international popularitet, og som jeg mange gange har brugt til at skabe successful innovation.
Den er blevet udbredt af innovationsguruen Clayton Christensen og har lagt til grund for stor succes hos mastodonter som P&G, Intuit, SNHU og en lang række større og mindre selskaber. Personligt har jeg som konsulent brugt det til at undgå forkerte investeringer, finde forretningsmuligheder og optimere innovationsprocesser.
Hvad er jobs-to-be-done?
I bund og grund er det en teori bygget op omkring, at du skal forstå, hvad og hvorfor dine kunder køber, fremfor hvilket produkt, du sælger. Mange tror fejlagtigt, at dét, deres kunder køber, er lig med det produkt, de producerer på fabrikkerne. Men sådan er det ikke. Du sælger måske et produkt eller en service, når du ser det fra dit perspektiv, men dine kunder køber en forestilling om, at dét, du sælger, kan hjælpe dem med deres Job-to-be-done.
Charles Revson, stifteren af Revlon, illustrerer tankegangen med citatet: “In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope”.
Jobs-to-be-done-teorien holder altså på, at et fokus på kundeadfærd sikrer bedre innovation. Og det er som sådan ingen nyhed. Vi har for længst opdaget, at vejen til succes er belagt med kundefokus, og vi råber i munden på vores konkurrenter for, ligesom alle de andre, at proklamere, at vi arbejder med kunden i centrum.
Så hvorfor har vi brug for Jobs-to-be-done? For det første, fordi dét der med “kunden i centrum” er lettere sagt end gjort, og når vi graver dybere ned i den overbrugte floskel, er de færreste rent faktisk lykkes med at sætte fokus på kunden frem for på deres eget produkt. Et klassisk symptom på dette er, at de fleste kundesamtaler tager udgangspunkt i, hvad kunden synes om et produkt – ikke hvad deres behov, ønske eller problem er.
Desuden arbejder de eksisterende teorier med fokus på kundeadfærd oftest med udgangspunkt i demografi: Hvor gamle er dine potentielle kunder? Hvor bor de? Hvor høj er deres indkomst? Disse faktorer kan naturligvis have et vist sammenfald med køb af dine produkter, men de er ikke gode nok til at effektivt skabe successful innovation.
Jobs-to-be-done-teorien er nødvendig, fordi den gravere dybere ned end de overfladiske demografiske data. Den undersøger, hvordan et marked gror, udvikles og fornys, når forbrugere har et job-to-be-done og køber et produkt for at udføre det.
Clayton Christensen mener altså at grunden til den manglende succes ved de eksisterende demografibaserede teorier er, at de ikke forstår kunderne godt nok. Hvis du frem for at kigge på demografi i stedet prøver at forstå, hvad kunderne forsøger at opnå, er der erfaringsmæssigt en meget større chance for success. For eksempel steg succesraten for nye produkter hos P&G fra 15 % til 50 % i takt med, at de adopterede en Jobs-to-be-done-baseret tilgang.
Selvom Jobs-to-be-done er en teori, der på nogle ret essentielle punkter er anderledes, end hvad de fleste har lært, er den ret let at arbejde med. Den kræver nemlig ikke (nødvendigvis), at du ændrer hele din produktportefølje, men i stedet at du ændrer dit perspektiv på, hvad dine kunder køber. Du sælger et produkt, men dine kunder køber forestillingen om, hvordan deres liv forbedres gennem produktet. Derfor handler det om, at du designer dit produkt og din kommunikation ud fra et fokus på, hvordan det hjælper din forbruger – og ikke med fokus på, hvorfor dit produkt er flottere, sejere eller billigere end konkurrentens. Et godt sted at starte er rent faktisk at snakke med dine kunder – hvad er deres job-to-be-done? Hvad er det for en forestilling, de køber, når de putter dit produkt i indkøbskurven? Og hvorfor køber de?
Hvad der ikke bliver nævnt i videoen er, at de Jobs-to-be-done-baserede tiltag syvdoblede salget af milkshake, hvor de blev implementeret. Det er således ikke en højtflyvende teori fjern fra virkeligheden, men en konkret mulighed for at forbedre eksisterende produkter, forhindre spild og udvikle produkter, som dine kunder elsker. Jeg har selv brugt teorien med succes i flere projekter og vil gerne give dig et eksempel på et projekt, jeg er en del af lige nu, hvor vi netop har benyttet tilgangen til at vende op og ned på projektets udformining:
Udvikling for 9 millioner kr. i den ”forkerte” retning
Historien starter hos slagterierne. Som det ser ud i dag, tager langt de fleste slagterier og fødevarevirksomheder nemlig prøver for salmoneller og sender dem ud af huset for at teste dem hos eksterne laboratorier. En lang, tidskrævende og ressourcetung proces.
Med denne udfordring in mente blev et teknologisk udviklingsprojekt for et par år siden påbegyndt. Projektet tog udgangspunkt i et ønske om at ændre denne langsommelige proces. De medvirkende ville lave et DNA-analyseapparat, som gjorde det muligt for slagterierne at lave testene hurtigt – og de lykkedes med det. Jeg blev efterfølgende involveret, da en af projektmedlemmerne, som havde bygget apparatet, ville lave en startup rundt om selv samme apparat.
I arbejdet med projektet fandt jeg dog hurtigt ud af, at det fokuserede på teknologien og ikke på brugernes behov.
Selvom en gruppe af slagterierne rigtigt nok ønskede hurtigere tests, de selv havde kontrol over, fandt jeg, at selve dét at få maskinen til at lave disse analyser, var den mindste hindring hos slagterierne. Deres udfordringer var i langt højere grad:
- At det koster 1,5 mil at få godkendt et laboratorie.
- At det er svært at finde kvalificeret personale.
- At størstedelen af tiden ikke går til selve analysen men til at opformere eventuelle bakterier.
DNA-analyseapparatet lykkedes altså med sin mission om at lave hurtigere og billigere analyser af salmonella. Apparatet ville kunne sælges for 50.000 kr. imod 125.000 kr. for konkurrentens, og selve analysen kunne klares på kortere tid. Set fra et teknologisk perspektiv var projektet en succes.
Set ud fra kundens perspektiv var der dog ikke den store forbedring. Den største omkostning lå stadig i godkendelse af laboratorie og kvalificeringen af mandskab. Desuden lå langt størstedelen af tidsforbruget stadig i at opformere eventuelle bakterier. Derudover adresserede apparatet ikke de væsentlige bekymringer hos kunden om at arbejde med bakterier under samme tag som selve produktionen, samt deres ønske om ikke selv at skulle styre og kontrollere processen.
Budgettet for udviklingsprojektet var små 9 millioner kr., hvilket som nævnt gav et resultat, som var en teknisk success. Det flyttede dog meget lidt for kunderne og havde derfor et meget begrænset markedspotentiale.
“Jobs-to-be-done”-briller – den rigtige retning
Efter at have indset det begrænsede markedspotentiale, fordi produktet ikke adresserede kundernes egentlige behov, tog vi billedligt talt ”jobs-to-be-done”-brillerne på. Vi fandt ud af, at det var muligt at løse kundernes behov markant bedre på alle fronter.
I stedet for det oprindelige produkt, fandt vi en løsning, hvor mobile fuldautomatiske laboratorier blev stillet på slagteriernes parkeringsplads. I disse kunne der laves opformering af eventuelle bakterier, så de altså ikke ikke blev lavet under samme tag som den øvrige produktion.
Den nye løsning ville kunne reducere tiden fra, at prøven blev taget, til der var svar, med 20-30 timer. Faktisk kunne slagterierne få svar på helt ned til 6 timer. Løsningen kunne desuden fungere som en selvstændig enhed på parkeringspladsen, som dermed kunne godkendes og betjenes af et eksisterende laboratorie.
Vi er for tiden i gang med at finansiere udviklingen af denne nye løsning, som rent faktisk er forankret i de potentielle kunders behov. Indledningsvist vil løsningen desuden koste mindre end de små 9 millioner, det tidligere projekt kostede. Og det bedste af det hele? I forhold til den oprindelige løsning, ser de mulige kunder et stort potentiale i den nye løsning og ser frem til at bruge produktet.